客戶銀行的前身歷史悠久，在舊中國歷盡坎坷磨礪，艱難發(fā)展；在新中國特別是黨的十一屆三中全會后，獲得了再生機緣，開始了重新創(chuàng)業(yè)的步伐，不斷發(fā)展向前。

客戶銀行成立于1979年1月1日，在改革開放初期，客戶銀行正式成為了國家指定的外匯專業(yè)銀行。此后，隨著國家金融體制改革的要求，1992年以后逐步改制為國有商業(yè)銀行，2004年8月根據(jù)中國銀行總行部署，實行股份制改造。

29年來，在總行黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，客戶銀行以堅實的步伐，建立起分行——管轄（直屬）支行——網(wǎng)點支行的三級機構(gòu)體系，全轄支行達到30個，并隨著金融創(chuàng)新、科技手段的應(yīng)用，在首都北京建立起了營業(yè)網(wǎng)點、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行“四位一體”的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了各項業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展，特別是在國際結(jié)算業(yè)務(wù)上保持領(lǐng)先主導(dǎo)地位，外匯業(yè)務(wù)上穩(wěn)步發(fā)展，成為了首都金融界的中堅力量。

隨著國有商業(yè)銀行改革的延續(xù)和深化，經(jīng)歷過全新實踐和深刻改革的客戶銀行，堅持“審慎經(jīng)營，持續(xù)發(fā)展”，以“追求卓越”的精神，沿著現(xiàn)代化、國際化的道路，眾志成城地向著國際一流商業(yè)銀行昂首邁進。

? ?文化調(diào)研

在企業(yè)文化診斷過程中，由公司派出3名高級咨詢經(jīng)理為主的10人咨詢團隊從2008年11月12日起，進行了為期14天的調(diào)研，分別627名人員進行了深入的訪談，包含分行中高層領(lǐng)導(dǎo)、普通員工及客戶代表，整理了91多萬字的內(nèi)容非常詳盡的訪談材料；同時發(fā)放文化調(diào)查問卷895份，對分行本部和各支行進行了大規(guī)模的調(diào)查。

在此基礎(chǔ)上，采用了競爭性文化價值模型、個性分析定位模型、Q12敬業(yè)度模型和7S模型，于2009年12月18日形成了《客戶銀行企業(yè)文化調(diào)研診斷報告》，報告從定量和定性兩個方面測量、診斷、分析和梳理公司的優(yōu)秀文化基因、組織個性特征、競爭價值文化導(dǎo)向等文化要素，還研究了組織文化與戰(zhàn)略的相適應(yīng)性，系統(tǒng)分析了現(xiàn)有組織管理問題，給出了客戶銀行的文化定位，提出了針對管理問題的相關(guān)建議。

因而，這份報告不僅是《企業(yè)文化核心》形成的重要參考和依據(jù)，同時也是客戶銀行企業(yè)文化執(zhí)行的基礎(chǔ)和前提，為客戶銀行企業(yè)文化提升和變革提供數(shù)據(jù)及理論支持。

? ?文化需求

客戶銀行提出應(yīng)按照企業(yè)文化建設(shè)的一般流程，確保企業(yè)文化管理工作覆蓋整個分行；確保廣大員工充分理解和接受企業(yè)文化理念，實現(xiàn)文化認同，并促進員工整體素質(zhì)和工作績效的提升；實現(xiàn)文化與制度的協(xié)同，通過制度化的方式使文化生根，確保客戶銀行相關(guān)制度符合企業(yè)文化所倡導(dǎo)的內(nèi)容；確保各下屬組織行為及個人行為符合分行的文化倡導(dǎo)；對內(nèi)使文化理念在廣大員工心中根植，對外用文化品牌樹立新形象。

我們提出了項目總目標(biāo)為“凸顯北京個性，卓領(lǐng)某行文化”。

為達此目標(biāo)，項目組緊緊轉(zhuǎn)繞管理問題進行展開，通過分析調(diào)研客戶銀行主要的管理問題為：

?團隊支持文化方面

客戶銀行關(guān)注員工成長和鼓勵員工參與決策不足。

客戶銀行員工與管理者的歸屬感相差很大。
員工缺乏職業(yè)發(fā)展通道與規(guī)劃，給予的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會不夠。

……

?靈活變革文化方面

分行總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)還有待細化，形成相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。

員工認為戰(zhàn)略重點中 “創(chuàng)新變革”導(dǎo)向表現(xiàn)不足。

……

?市場績效文化方面

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注內(nèi)部過多，不利于市場競爭。

員工的薪酬滿意度較低，且內(nèi)部公平性有 待提高。
缺乏有效的考核激勵制度。

?層級規(guī)范文化方面

凝聚力主要來自正式和嚴(yán)格的制度，表明管理過于剛性。
流程繁瑣并偏重風(fēng)險控制，很難滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。?
……

通過對公司目前的這些管理問題的分析，特別是問題背后的問題分析，我們認為根本原因是客戶銀行專注內(nèi)部過多，關(guān)注外部不足。

在企業(yè)文化核心理念的構(gòu)建過程中，咨詢項目組多次征集員工代表、行領(lǐng)導(dǎo)班子的意見的建議，于2009年4月初步形成包括企業(yè)使命、愿景、核心價值觀、經(jīng)營理念、管理理念等在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念體系，并繼續(xù)完善，最終于2009年4月底得以確認。

為了幫助員工全面了解客戶銀行企業(yè)文化，在豐富和擴展企業(yè)文化核心理念體系具體內(nèi)容的基礎(chǔ)上《文化核心》增加了前言、行長寄語以及結(jié)語。根據(jù)合同要求并于2009年5月完成了企業(yè)文化核心理念的設(shè)計版工作。

針對客戶銀行的管理問題并考慮對總行文化核心的繼承，我們確定了客戶銀行企業(yè)文化以“只爭朝夕 追求卓越”的主題，文化核心內(nèi)容如下：

? ?使命：促進財富增值? 繁榮北京經(jīng)濟。

使命的提出，源于對客戶銀行屬性的準(zhǔn)確定位和對公司存在意義與價值的深入思考。我們確立分行的使命是“促進財富增值，繁榮北京經(jīng)濟”。“促進財富增值”是體現(xiàn)客戶銀行作為銀行最基本的職能和功能；“繁榮北京經(jīng)濟”，是體現(xiàn)客戶銀行作為一個金融機構(gòu)對區(qū)域經(jīng)濟的推動作用和重要意義。

? ?愿景：系統(tǒng)內(nèi)爭創(chuàng)一流? 區(qū)域內(nèi)領(lǐng)航同業(yè)。

根據(jù)分行所處的競爭環(huán)境和未來發(fā)展的要求，涵蓋廣大員工在調(diào)研中所表達的 “行業(yè)引領(lǐng)者”、“備受信賴”的意愿，改進客戶銀行專注內(nèi)部過多、關(guān)注外部不足的企業(yè)文化以及員工對愿景清晰化的需要。從兩個角度提出分行的愿景，一是客戶銀行要在系統(tǒng)內(nèi)進行競爭，就要確立分行在系統(tǒng)內(nèi)的藍圖。當(dāng)前客戶銀行有系統(tǒng)內(nèi)競爭的意識，但還沒有樹立“爭一流”的決心和信心；二是客戶銀行要在轄區(qū)內(nèi)進行競爭，就要爭取到分行在轄區(qū)內(nèi)的位置。

? ?核心價值觀：只爭朝夕? 追求卓越?——“誠信、績效、責(zé)任、創(chuàng)新、和諧”?

客戶銀行核心價值觀的釋義為誠信、績效、責(zé)任、創(chuàng)新、和諧，是對“只爭朝夕 追求卓越”形成有效支撐的五個方面，與“只爭朝夕 追求卓越”并稱為分行核心價值觀。

客戶銀行在“只爭朝夕 追求卓越”的核心價值觀統(tǒng)領(lǐng)下，大力倡導(dǎo)和弘揚“誠信至上、績效優(yōu)先、盡職盡責(zé)、勇于創(chuàng)新、和諧共贏”的理念，推進各項事業(yè)歷久彌新、永續(xù)發(fā)展。

“只爭朝夕” 就是倡導(dǎo)競爭、進取、高效，反對推諉、拖拉、懈怠。用這一精神推動客戶銀行努力構(gòu)建高效的組織架構(gòu)、順暢的業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化的人力資源管理體系和系統(tǒng)的市場營銷模式。

“追求卓越”就是倡導(dǎo)以誠信經(jīng)營為根本，以提升績效為目標(biāo)，以增強責(zé)任為保障，以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動力，以促進和諧為基礎(chǔ)，努力推進各項事業(yè)又好又快發(fā)展。

? ?價值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念

相關(guān)理念是基于“只爭朝夕 追求卓越”的核心內(nèi)涵，是核心價值觀在企業(yè)重要管理模塊中的顯現(xiàn)，并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。

?經(jīng)營理念：陽光服務(wù)，共創(chuàng)價值，穩(wěn)健致遠
經(jīng)營理念，就是管理者追求企業(yè)績效的根據(jù)，是顧客、競爭者以及職工價值觀與正確經(jīng)營行為的確認，然后在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)基本設(shè)想與共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營目標(biāo)。

?管理理念：

管理理念就是管理者在管理工作或管理過程中者對不同的管理規(guī)范、模式和效果的認識和把握，它指導(dǎo)并貫穿于管理者的管理活動。北京市分行為了強調(diào)關(guān)注的重點和解決分行發(fā)展面臨的問題，分別提出了發(fā)展觀、人才觀、服務(wù)觀、團隊觀、執(zhí)行觀、學(xué)習(xí)觀。

?發(fā)展觀：發(fā)展是第一要務(wù)?

?“第一要務(wù)”，是相對于其他各種要務(wù)而言的。把發(fā)展作為第一要務(wù)，說明企業(yè)在面臨的各種問題中，首先要考慮的是發(fā)展問題。當(dāng)前的客戶銀行面臨著巨大的機遇與挑戰(zhàn)，將會不斷出現(xiàn)新的問題，既有內(nèi)部的也有外部的，只有通過發(fā)展才能真正解決企業(yè)面臨的問題。分行現(xiàn)在存在兩個比較突出的問題：一是過于關(guān)注內(nèi)部資源配置，忽視了對市場變化的關(guān)注。一是過于注重質(zhì)量，導(dǎo)致繁瑣的流程耗費了過多的時間、人力和物力，阻礙了效益增長和規(guī)模擴張，最直接的表現(xiàn)就是客戶銀行的資產(chǎn)質(zhì)量非常好，不良率很低，但是客戶銀行的市場份額也很低，在一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，被一些中小銀行所超過。

?人才觀：人才是立行之本
人才是企業(yè)最寶貴的資源，銀行競爭的核心歸根到底是人才的競爭。管理水平的提高、金融產(chǎn)品的創(chuàng)新以及卓越服務(wù)的體現(xiàn)，依靠的是各類管理人才、研發(fā)人才、營銷人才，特別是復(fù)合型人才，這些人才是客戶銀行價值的創(chuàng)造者，是“追求卓越”的踐行者，是分行發(fā)展的動力源泉。

?服務(wù)觀：卓越服務(wù)成就一流品牌
銀行業(yè)的本質(zhì)是向客戶提供金融服務(wù)，通過服務(wù)來打造品牌是銀行的必然選擇。卓越金融服務(wù)有利于增強客戶對客戶銀行的忠誠度，提升社會對客戶銀行的美譽度。同時為了實現(xiàn)首都地區(qū)一流銀行的發(fā)展目標(biāo)，提供卓越服務(wù)、打造一流品牌是客戶銀行的必由之路。要做到卓越服務(wù)，一方面是怎樣服務(wù)好客戶銀行的客戶，一方面是怎樣服務(wù)好客戶銀行的員工。

?團隊觀：凝聚產(chǎn)生力量? 團結(jié)鑄就輝煌?

客戶銀行的金融產(chǎn)品和服務(wù)是一個部門、一個支行、一個員工根本無法單獨提供的，需要不同部門、不同支行間互相合作、互相支持，特別是面對外部激烈的競爭，分行只有全體員工目標(biāo)一致、同心協(xié)力才能形成合力，打造和強化自己的優(yōu)勢，在市場有立足之地，進而不斷地超越所有對手；同時，團隊又為個人施展才華、發(fā)揮才干提供舞臺。團隊的成功是其每一位成員的成功，而個體的成功確不代表整個團隊的成功。

?執(zhí)行觀：執(zhí)行力決定競爭力

在激烈競爭的市場中，一個企業(yè)的執(zhí)行力的高低直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。執(zhí)行力首先要求認真做，將經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃以及領(lǐng)導(dǎo)決策不折不扣地落實，同時善于將企業(yè)的各種資源進行高效地優(yōu)化配置，最終形成企業(yè)的競爭力。執(zhí)行力方面存在比較突出的問題就是缺乏執(zhí)行意識和正確態(tài)度，直接導(dǎo)致了政策決議的信息傳遞速度慢，衰減大；盲目機械執(zhí)行，沒有自己的思路，不能結(jié)合實際。所以客戶銀行特別強調(diào)強化執(zhí)行意識、提高執(zhí)行能力、快速有效執(zhí)行。

?學(xué)習(xí)觀：持久的競爭優(yōu)勢來源于不斷的學(xué)習(xí)?
因為企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的成功要素一方面很容易被競爭對手學(xué)習(xí)和效仿，另一方面也會隨著外部環(huán)境變化而不再是成功要素，從而喪失了原有的競爭優(yōu)勢。唯有組織和個人通過不斷的學(xué)習(xí)，與時俱進，不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，強化原有的競爭優(yōu)勢或形成新的競爭優(yōu)勢，才能獲取持久的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在分行還未真正樹立標(biāo)桿超越的意識，不能明確自身需要提升哪些競爭優(yōu)勢，因而對于如何系統(tǒng)提升組織的學(xué)習(xí)能力思考不多、措施較少； 客戶銀行在對員工在培訓(xùn)方面還存在針對性不強、內(nèi)容有待完善。

項目產(chǎn)品

? ? ? ? 《企業(yè)文化調(diào)研報告》

? ? ? ? 《企業(yè)文化管理手冊》

? ? ? ? 《企業(yè)文化深植方案》

? ? ? ? 《企業(yè)文化工作者、內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)課件》?

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